terça-feira, 30 de outubro de 2018

Outubro rosa. Uma realidade sem Gestão !!



Podemos acompanhar os esforços quase inúteis do governo em propaganda divulgando a importância do exame de câncer de mama.
Pois bem e agora?
Ode eu faço os exames? quando eu posso fazer os exames?
Bem este é um outro problema, "A falta de gestão". Eu comunico aos meus cidadãos ou clientes mas não aviso as áreas envolvidas.
Como mencionamos no nosso site https://msspn.com.br/ a falta de sincronismo entre a comunicação e a área operacional pode levar ao fracasso. No exemplo da campanha do câncer de mama as cidadas simplesmente nao realizam os exames.
Vamos analisar o cenário.
O governo federal juntamente com os governos estaduais e municipais fazem uma campanha de conscientização para incentivar o exame de cancer de mama. Pois bem e se a cidadão quiser realizar o exame?
Entao vem a total falta de Gestão de Resultado.
bem lamentavelmente se a cidada nao tiver um plano de saúde privado , ela deverá ficar na fila de espera para a consulta, em seguida na fila de espera para o exame e finalmente na fila de espera para o retono ao médico para diagnóstico. Este processo deve ter durado uns 12 meses se formos otimista. Se a suspeita de câncer de mama existia com certeza a doença evoluiu. O governo acredita que a campanha cura a doença.
Pelo lado das empresas privadas o máximo que conseguimos ver de açoes são os departamente de recursos Humanos ou de Pesssoal incentivarem os colaboradres a irem de vestuário rosa. O que é lamentável !!

Vamos apresentar algumas sugesstõess de melhorias:
Para o Governo
Bem quem tem experiencia em montar hospitais de campanha é o exercito, entao uma sugestao é chamar o exercito e montar hospitais de campanha com equipamentos para exame de cancer de ammama e outros exames. Os 'medicos , enfermeiros, motoristas e auxiliares poderiam ser do proprio exercito. O investimento seria eventualmente a compra dos equipamentos. A cidadã faz a consulta, exame e pode levar na hora os medicamentos. O governo não precisaria contratar ninguém.

Outra alternativa seria o Corujão realizado pelo Prefeitura de São Paulo onde os hospitais municipais, estaduais e federais teriam plantões de médicos, enfermeiros e operadores de equipamentos trabalhando 24 hs por dia, obviamente em turnos, 7 dias por semana durante a campanha. A cidadã faz exame, recebe o diagnóstico e se necessitar ja leva o medicamento.

A Agencia Nacional de Saúde Suplementar poderia exigir que as operadoras de planos de saúde durante as campanhas governamentais permitissem os associados a realizarem de mamografia sem ter a necessidade de solicitação de exames diminuindo o tempo do processo. Como resultados teríamos mais associados diagnosticados, menor tempo para realização de exames e acima de tudo redução drásticas com os custos de internação hospitalares.

Empresas privadas.

Montar campanha para que as colaboradoras possam realizar os exames médicos para o cnacer de ama sem ter represália por eventual perda de benefíco por falta ao trabalho.Poderia fazer parte da política da empresa este incentivo.

Bem se voce quiser saber mais sobre Gestão de Resultados

domingo, 7 de outubro de 2018

Filas nas urnas para votação. Uma questão de gestão


Como mencionado anteriormente no nosso site www.msspn.com.br a Gestão de Resultado se faz por administrar nos processos os gargalos, as filas, os erros de procedimentos para propor sugestões a fim de tornar os processos mais rápidos, fáceis para entrega de um produto que agregue valor aos consumidores que neste caso é o eleitor.

Vamos analisar a falta de Gestão na minha seção de votação. Na minha seção de votação tinha 360 eleitores inscritos. Em uma rápida análise mensurei o tempo médio por eleitor para votar. 
- Quase dois minutos; o que representaria 720 minutos ou 12 horas de tempo de votação. 
Ocorre que temos apenas 9 horas para votação.
Eu perdi quase 1 hora e meia para votar. É claro que esperar para votar não é problema, mas a falta de competência em administrar os processos é inadmissível.
Algumas perguntas para analisarmos a Gestão:
a) Será que ninguém do TRE faz teste piloto?
b) Ninguém percebe que o número de eleitores na seção é maior do que a capacidade de atendimento?
c) Por que a seção ao lado só tem 120 eleitores?
d) Ninguém simula quanto tempo demorará um eleitor para votar em 6 candidatos?
e) Quanto tempo demora para achar o nome na lista de presença?
f) Quanto tempo demora para assinar no campo do primeiro turno?
g) Quanto tempo demora para ditar o número do titulo do eleitor para confirmação do voto?
h) Quanto tempo demora para cortar com uma régua o comprovante de votação?

Como pelo visto o TRE não faz gestão o resultado foi dezenas de eleitores aguardando impaciente para a votação !!
Ë por isso que temos de mudar. E mudar para melhor.  

Quem conhecer alguém do TRE por favor indique meu blog !!!
Mais informações consulte nosso site www,msspn.com.br

quarta-feira, 18 de abril de 2018

Crise Hidrica


Vamos demonstrar através do diagrama de Iskihawa como podemos apresentar soluções para enfrentar a crise hidrida. Mas antes vamos a alguns conceitos:


O Diagrama de Ishikawa foi desenvolvido para representar a relação entre o “efeito" e todas as possibilidades de “causa” que podem contribuir para esse efeito. Também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe, foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tóquio, em 1943, onde foi utilizado para explicar para o grupo de engenheiros da Kawasaki Steel Works como vários fatores podem ser ordenados e relacionados. Porém, somente em 1962, J. M. Juran no QC Handbook "batizou" este diagrama como sendo Diagrama de Ishikawa.” Vamos analisar primeiramente os efeitos:
  • ·         Falta de água em vários bairros e várias cidades;
  • ·         Racionamento de água;
  • ·         Aumento do preço na conta de água.
  Vamos analisar as causas segundo o diagrama de Ishikawa:
 






Causas:
  • Meio ambiente: Falta de chuvas. Mas não adianta somente chover. Tem de chover no lugar certo. Ou seja, nas represas que abastecem as cidades.

  • Método: Desperdiço de água durante a distribuição. Inúmeras reportagens foram realizadas mostrando o desperdício de água e não se vê, pelo menos aqui em São Paulo nenhuma ação da Sabesp na construção e reforma da canalização principalmente nos bairros mais antigos de São Paulo, que seria o centro da cidade.

  • Mão de obra: Uso exagerado da água. Culturalmente lavamos nossa louça com água. O governo poderia fazer campanhas para redução do uso de água, e realmente tem feito, dar incentivo de redução de impostos para baratear o preço dos produtos descartáveis (pratos, talheres, copos etc.). Incentivar o uso destes produtos.

  • Máquina: Consumo exagerado da água nas máquinas de lavar roupa. O consumo médio de uma máquina de lavar roupa é no mínimo 200 litros de água. O governo poderia dar incentivo de redução de impostos para máquinas e equipamentos que consumam menos água.
 Bem esta é apenas uma contribuição para verificarmos como este diagrama pode ajudar as empresas na melhoria dos seus problemas.


quinta-feira, 1 de fevereiro de 2018

Quais são os 7 desperdícios que matam a eficiência do negócio?



Os 7 desperdícios são atividades identificadas em uma organização que não agregam valor, mas custam dinheiro. Estima-se que apenas 5% do nosso tempo trabalhado realmente agrega valor ao cliente; se isso realmente for verdade, isso significa que todas as empresas podem aprender com os 7 desperdícios para cortar processos desperdiçados e aumentar a porcentagem de processos de adição de valor ao cliente.

Os 7 desperdícios

Os 7 desperdícios na fabricação Lean podem ser lembrados pelo acrônimo TIMWOOD.

Eles são:

Transportation = Transporte

Inventory = Inventário

Motion= Movimento

Waiting = Espera

Over-processing = Processos em excesso

Over-production = Super produção

Defects = Defeitos


Sob a perspectiva de melhoria de processo, esses 7 tipos de desperdícios são uma ferramenta inestimável, porque simplesmente reduzindo-os, é capaz de melhorar a eficiência do processo e mostrar os desperdícios dentro de um processo. 
O problema da melhoria não se trata de engenhosidade e criatividade para identificar novas formas e melhores de fazer as coisas, e sim é mais uma identificação precisa de atividades desperdiçadas e desta maneira poder identificar a maneira como eles estão matando a eficiência do negócio.
A redução de atividades desperdiçadas conduz também inevitavelmente a um aumento correspondente na proporção de atividades de que agregam valor, e quanto mais visíveis as atividades que agregam valor se tornarem mais fáceis continuar a melhorar o processo. 

(A proporção de atividades qúe agregam valor em um processo é denominada Eficiência do Ciclo do Processo, que é uma métrica chave no pensamento Lean para ajudar a entender se uma mudança de processo é uma melhoria de processo).
Ao longo do tempo, após várias revisões bem reconhecidas, os sete desperdícios foram referidos usando termos diferentes, em uma ordem diferente e, de fato, com substituições. É comum, por exemplo, ver retrabalho em vez de defeitos.

Além disso, acadêmicos e empresários gradualmente expandiram os sete desperdícios para incluir coisas como "espaço desnecessário".
Na medida do meu conhecimento, não existe uma nova lista de desperdícios "definitiva" que se estabeleceu de forma clara e proeminente como os desperdícios originais, nem mesmo com o ambiente de trabalho em constante mudança. Quem poderia ter previsto em 1948, quando Taiichi Ohno começou a desenvolver o Sistema de Produção Toyota (dos quais os 7 desperdícios surgiram) que "navegar na web" seria agora considerado como um dos desperdícios mais significativos que existe.


Os sete tipos de desperdícios:
  • Transporte
Cada vez que um produto é movido, corre o risco de ser danificado, perdido, atrasado, etc., além de ser um custo sem valor agregado. O transporte não faz qualquer transformação para o produto que o consumidor está disposto a pagar.

  • Inventário
O inventário, seja sob a forma de matérias-primas, trabalho em andamento (WIP- work-in-progress), ou produtos acabados, representa uma despesa de capital que ainda não produziu rendimentos pelo produtor ou pelo consumidor. Qualquer um desses três itens que não estão sendo processados ​​ativamente para agregar valor é o desperdício.

  • Movimento
Em contraste com o transporte, que se refere ao dano aos produtos e aos custos de transação associados à sua movimentação, o movimento refere-se ao dano que o processo de produção inflige à entidade que cria o produto, tanto ao longo do tempo (desgaste do equipamento e danos por esforço repetitivo para trabalhadores) ou durante eventos discretos (acidentes que danificam equipamentos e / ou prejudicam trabalhadores).
  • Espera
Sempre que os bens não estão em transporte ou estão sendo processados, eles estão aguardando. Nos processos tradicionais, uma grande parte da vida de um produto individual é gasto esperando para ser trabalhado .
Processos excessivos
Os proceesos excessivos ocorrem sempre que é feito mais trabalho em uma peça diferente da exigida pelo cliente. Isso também inclui o uso de componentes que são mais precisos, complexos, de maior qualidade ou caros do que os absolutamente necessários.

  • Excesso de produção
O excesso de produção ocorre quando mais produtos são produzidos do que é exigido nesse momento por seus clientes. Uma prática comum que leva a esta mudança é a produção de grandes lotes, já que muitas vezes as necessidades dos consumidores mudam ao longo dos longos períodos que exigem grandes lotes.
O excesso de produção é considerada por alguns como a pior mudança porque esconde e / ou gera todos os outros. O excesso de produção leva ao excesso de estoque, o que exige o gasto de recursos em espaço de armazenamento e preservação, atividades que não beneficiam o cliente.

  • Defeitos
Sempre que ocorram defeitos, custos adicionais são incorridos ao retrabalhar a peça, reprogramar a produção, etc. Isso resulta em custos trabalhistas, mais tempo no "Trabalho em andamento". Os defeitos na prática às vezes podem dobrar o custo de um único produto. Isso não deve ser transmitido ao consumidor e deve ser considerado como uma perda.
Obviamente o motivo para querer entender quais são os 7 desperdícios é para identificá-los e reduzi-los.
Uma maneira comum de identificá-los é mapear seus processos e desenhá-los em um fluxograma - identificando todas as entradas e as atividades que se transformam em resultados, os retrabalhos, oe erros de procedimentos, a falta de procedimento, politica etc. e relacioná-los. Para obter mais informações sobre o mapeamento de processos, entre em contato com a MS Soluçoes através do e-mail con@msspn.com.br
Uma vez que as atividades foram identificadas, elas podem ser examinadas para ver se elas contêm algum dos 7 desperdícios conforme definido acima.
Finalmente, o processo pode ser melhorado para reduzir e, se possível, eliminar atividades desperdiçadas. Você pode descobrir como outras empresas foram eficazes ao fazer exatamente isso entrando em contato conosco ou visitando o nosso site.


Fonte: adaptado do artigo : What are the 7 wastes killing business efficiency? By: Michael Cousins

segunda-feira, 15 de maio de 2017

Como contratar uma empresa de consultoria em mapeamento de processos se a minha empresa não tem processos?



Tenho participado de algumas reuniões com empresas que nao tem processo e estão buscando consultoria para melhorar os processos destas empresas. Para a minha surpresa a situação é crítica.

Primeiro: Alguns Sponsor (patrocinador) do projeto normalmente não sabe o que quer. Então demanda para a área de compras ou de projetos para buscarem empresas de consultoria.
As áreas saem em busca pela internet sem saber o que estão buscando.

O pior: marcam reuniões com as empresas, o “sponsor” não aparece, a maioria dos participantes ficam no celular resolvendo problemas internos ou particulares, não prestam atenção na apresentação e na explicação e pedem novamente que envie o material de apresentação.
Em algumas empresas chega ao cúmulo do participante sair no meio da reunião para resolver algo e quando volta não sabe o que está fazendo nesta reunião.
Os participantes dizem que farão um relatório. Mas honestamente não sei que relatório farão visto que nada foi perguntado ou indagado.

Bem, segue algumas dicas aos “sponsor” de projetos que buscam empresas de consultoria para mapeamento e revisão dos processos. 

Primeiro: definir quais parâmetros a empresa de consultoria devem ter. Exemplos: 
·        Quantos anos de experiência no mercado de consultoria;
·        Quais os diversos segmentos de atuação. (não pedir somente no mesmo segmento de atuação para não correr o risco de ficar na mesmice, quando se tratar de sugestões de melhorias)
·        Verificar se a empresa possui uma metodologia própria.
·        Verificar se a empresa tem software de apoio ao mapeamento e documentação de processos.
·        Verificar de que maneira a empresa irá transmitir os conhecimentos para a empresa. Afinal de contas você não irá querer ficar nas mãos deles a vida inteira, certo?
·        Se for elaborar um relatório, o mesmo deve ser elaborado imediatamente ao termino da reunião. Mesmo se for entregar no final de todas as apresentações. Criar um check list.


Bem é isto.

Um abraço 

quinta-feira, 16 de fevereiro de 2017

Os 10 mandamentos de como mapear os processos

Estes mandamentos podem não ter sido revelados pela intervenção divina, mas eles oferecem uma lista com regras para a sua empresa sobreviver; se você quiser desenvolver fluxogramas eficazes e manter-se competitivo no mercado.

Mandamento # 1: Você não terá fluxogramas que não agreguem valor ao seu negócio.

Mapeamento de processo não deve ser um exercício em documentar tudo em seu negócio e, em seguida, colocar esses documentos em um fichário e nunca mais ser visto novamente. Certifique-se de que há um propósito claro para os fluxogramas e que você estará atualizando-os para refletir as mudanças do processo ao longo do tempo.

Mandamento # 2: Não farás para ti nenhum fluxograma excessivamente complicado.
Fluxogramas devem ser relativamente fáceis de entender por qualquer pessoa na sua organização.  Desenhe seus fluxogramas tão simples e claro quanto possível.

Mandamento # 3: Não tentarás desenhar o fluxograma “perfeito” na primeira fase (As is).

Nesta fase não vale a pena desenhar todos os detalhes com perfeição. Claro, você poderia desenhar o fluxograma e trabalhar as coisas até que você desenhe o que você acha que é o melhor processo para a sua organização. O fluxograma é importante para identificar oportunidades de melhoria e não ficar atolado perseguindo a perfeição.

Mandamento # 4: Lembre-se de seus objetivos de melhoria de negócios e mantê-los claros.

Por que você mapeia esse processo em primeiro lugar? Defina as prioridades. Foco, foco, foco!

Mandamento # 5: Honrar os padrões de notação de mapeamento (ou pelo menos ser consistente).

As notações de mapeamento de processo, como BPMN, existem para ajudar a eliminar a confusão sobre o significado de símbolos diferentes. Não vá desenhando o que você acha no dia a dia, certifique-se de que qualquer nota que você usa - mesmo que seja a sua própria – seja consistente em todos os fluxogramas que sua empresa usa. (E há uma vantagem real para aprender os padrões que outros desenvolveram para que você não esteja reinventando a roda!). Desta maneira qualquer novo funcionário saberá entender esta notação.

Mandamento # 6: Não se esqueça de incluir os principais interessados ​​no processo independentemente do departamento da organização.

Certifique-se de que você tem todas as pessoas relevantes envolvidas no processo na sala (figurativamente, no mínimo) quando você está mapeando um processo. Se você deixar de fora as principais partes interessadas você pode perder informações críticas ou etapas.

Mandamento # 7: Você não deve assumir que você vai encontrar todas as respostas para a melhoria do processo dentro do fluxograma.

Há muitas coisas que impactam um processo - p. Estrutura departamental, falta de papéis e responsabilidades claras, métricas desalinhadas ou bônus de desempenho - que não aparecerão necessariamente em um mapeamento de processo. Embora o mapeamento de processos seja muitas vezes o primeiro passo para melhorar os processos, você também precisa ter certeza de que está olhando para o quadro maior para entender o que realmente afeta o desempenho do processo.

Mandamento # 8: Você não empregará o mapeamento de processos se não for para ter uma tomada de decisão.

Nem tudo na sua empresa pode e deve ser mapeado. Da mesma forma, o mapeamento de processos nem sempre é a solução certa para identificar melhorias em cada situação. O mapeamento de processos tende a ser mais eficaz em processos transformacionais e transacionais. Execução de mapeamento de processo em um processo de tomada de decisão de alto nível pode não produzir os melhores resultados na identificação de oportunidades de melhoria. Certifique-se de que está a utilizar mapeamento de processos para situações em que é mais provável conduzir resultados.

Mandamento # 9: Não darás falso testemunho contra o que realmente está acontecendo no teu negócio.

Mapeamento de processo deve expor o bom e o mau, os retrabalhos, os erros de procedimentos, os gap’s de informações sobre o que está acontecendo em seu negócio e não deve “encobrir’ sobre o "mau" ou coisas inesperadas. É por descrever a realidade sobre o que está acontecendo que você será capaz de identificar o que precisa mudar.

Mandamento # 10: Não cobiçarás o software de mapeamento de processos do teu próximo. 

Eu tenho um para você e chama-se Adonis.

Se você optar por usar o software de mapeamento de processos é uma questão de escolha. Acesse o nosso site http://www.msspn.com.br/servicos/software-adonis e veja os benefçios de ter esta ferramenta.


Siga estes mandamentos e você estará bem colocado para criar fluxogramas eficientes e eficazes para sua organização.

quinta-feira, 26 de janeiro de 2017

O Poder das pessoas em manter uma cultura sustentável de mudança

Muitas organizações e gestores estão cientes de um problema crescente - suas operações parecem estar ficando mais complexas, menos eficientes, mais caras, o mercado mais competitivo etc. Grandes equipes espalhadas por vários departamentos, escritórios trabalhando em diferentes cidades e  diferentes padrões  tornam mais difícil para as equipes colaborar, compartilhar e aprender uns com os outros.

Em resposta a isso, as organizações estão procurando simplificar usando os modelos de processos de negócios como a linguagem para descrever suas operações. Vários esforços e  tempo  estao sendo investidos em  tecnologia de gestão de processos, metodologias de melhoria como BPM Business Process Management , Six Sigma, LEAN e normas de notação de processo como BPMN.

Um aspecto que talvez mereça mais foco é o papel que as pessoas desempenham na criação das condições certas para uma cultura colaborativa de mudança em toda a sua organização. Já não é  suficiente para executar iniciativas de melhoria, obter o conhecimento dos processos a grandes custos e "esperar" que as mudanças sejam operacionalizadas e sustentadas.

Um ambiente e alguma estrutura são necessários para que as pessoas estejam motivadas a participar e sejam pessoalmente investidas em sustentar mudanças e melhorias contínuas.
Segue abaixo algumas dicas para influenciar uma cultura de mudança sustentável de processo:
Identificar e implamntar as funções e responsabilidades certas para cada funcionário é fundamental para apoiar a melhoria contínua e uma cultura sustentável de processo colaborativa.

Nestas dicas abaixo o papel de cada funcionário é de um jogador. Cada um joga uma parte em cria uma cultura saudável da mudança sustentável de processo  e de melhoria:
1. Participante do processo
Estas são as pessoas que estão envolvidas no processo e os que precisam para acertar. Muitas vezes eles estão entregando a experiência do cliente - que o trabalho da vida real significa que eles estão em uma posição para contribuir ideias valiosas e idéias baseadas na experiência junto ao cliente.

2. Especialista em Processo
Esta é a pessoa que gerencia um processo em nome de ser o dono do mesmo no dia a dia. Eles têm uma compreensão detalhada do processo e responde a sugestões de melhoria, certificando-se de que a informação permaneça atual. Eles coordenam com as partes interessadas quaisquer problemas.

3. Proprietário do processo
Essas pessoas têm responsabilidade geral por um processo. Eles são responsáveis ​​pelo processo de operação eficiente e continuamente melhorando, mas eles não são necessariamente usá-lo no dia-a-dia e não são os especialistas. Vale a pena notar que este papel pode muitas vezes ser uma barreira para a mudança de processo.

4. Analistas de Processos
Os analistas dos Processos impulsionam a melhoria dos processos - eles são o núcleo da cultura da mudança. Eles dão orientação e aconselhamento aos especialistas e proprietários e ajudam a definir os padrões e expectativas dentro da organização. Eles promovem a visão de processo definida pelo Diretor de Operações através de comunicação regular e fornecem mentoria a entrega de planos de ação. Eles revisam os processos com os especialistas e monitoram as sugestões de melhoria.

5. Diretor de Operações (Processos)
A visão geral dos macros processos  vem do Diretor de Operações. Idealmente no nível executivo, eles precisam ser vistos apoiando os esforços de melhoria e capacitando os analistas de Processos. É geralmente um papel de baixa atividade, mas vital na criação de uma cultura colaborativa de mudança e aperfeiçoamento.

6. Especialista em Melhoria tecnológicas
Essas pessoas se especializam em ferramentas e tecnologias. Eles aplicam técnicas avançadas de processo e metodologias para ajudar as equipes a extrair e coordenar iniciativas de melhoria.

Usando a estrutura RGCI para a gestão dinâmica de partes interessadas
Compreender a importância das pessoas e dos papéis na sustentação da mudança colaborativa e melhoria dentro de uma organização é o primeiro passo. Mas descobrir o papel de cada uma dessas partes interessadas requer o  entendimento de cada processo. RACI é uma estrutura estruturada que pode ajudá-lo a fazer isso de forma muito eficaz.
R - QUEM É RESPONSÁVEL?
Participantes
A - QUEM É GERENCIADOR?
Proprietários e especialistas
C - QUEM PRECISA SER CONSULTADO?
Determinado de partes interessadas chaves - aqueles que são afetados precisam de ser consultados antes de cada mudança.
I - QUEM PRECISA SER INFORMADO?
Interessados como gestores de risco, proprietários de sistemas, proprietários de processos interligados, especialistas. Qualquer pessoa dependente do processo.

Colaboração e comunicação

A estrutura RGCI ajuda a determinar o nível de envolvimento e comunicação apropriado para cada stakeholder para mudanças de processo. Nesse sentido - não basta apenas rastrear tabelas RGCI  para cada processo, mas garantir que as comunicações sejam gerenciadas por meio dessa tabela. São necessárias ferramentas que permitam atualizações e mudanças em tempo real, de modo que as partes interessadas possam ver de relance as mudanças que estão acontecendo, como elas são afetadas e como ou se elas precisam estar envolvidas na mudança.

Impacto dos Comportamentos da Equipe Executiva

O comportamento percebido de sua equipe executiva desempenha um papel enorme na promoção da cooperação. Se a equipe enxergar  que os executores estão  colaborando, isso demonstra  para os níveis baixo da sua  organização e  para se certificar de que o Diretor de Operações é visível e as pessoas sabem o seu nome e seu.

Se você não mede nada disto quer dizer que nada tem importância

Se os funcionários não souberem  que processos  estão envolvidos ou mesmo onde procurar essa informação dá aos funcionários  desculpa para não engajar. Assim como os KPIs, a percepção é que se você não está medindo não deve ser importante. As pessoas não colocam em sua lista de prioridades.
Da mesma forma, uma ferramenta de feedback eficaz é importante. Se você não der a sua equipe uma voz, você pode acabar com uma corrente de reclamações e desengajamento.

Lista de verificação de poder das pessoas

Agora que você sabe sobre os papéis críticos de cada funcionário, veja como sua organização se organiza quando se trata dos grupos para construção de uma cultura de melhoria.

Por enquanto é isto.